domingo, 21 de abril de 2019

Marketing digital: Estrategia Social Media

 Los medios de comunicación social son un grupo de aplicaciones en línea que se basan en la filosofía y la tecnología de internet y que permiten crear e intercambiar contenido generado por los usuarios (Andreas Kaplan).

 Surgen tres ideas fundamentales: Conversación, interacción y movilidad.



martes, 17 de abril de 2018

Cerveza Kadabra IPA

http://www.kadabra.es/index.php/es/homepage-3/nuestras-cervezas-es/ipa-es

La primera del blog (evidentemente no será la última...). Me gustó, de acuerdo con su web que dice que gracias a su mezcla de maltas caramelizadas, es intensa, sabrosa, muy aromática y de buen cuerpo. Recomendable.



  • Graduación alcohólica: 6,5 % Vol.
  • Ingredientes: agua, lúpulo, levadura y malta.
  • Indian Pale Ale
  • Abril 2018

domingo, 18 de marzo de 2018

Manipular percepciones para triunfar

Segmentar para Adoctrinar 

    
    El aparato de manipulación y propaganda de una institución o movimiento social siempre ha existido. El objetivo es claro: influir. Por lo tanto la prioridad número uno, es diseñar una estructura de comunicación que sea capaz de alcanzar este objetivo. 

La responsabilidad de los medios de comunicación al informar de actos terroristas
Trabajo del Curso de Experto universitario en Comunicación Pública y Defensa (asignatura Terrorismo e Información).
http://sergio-camero.blogspot.com.es/2015/07/la-responsabilidad-de-los-medios-de.html
 
                                                                           --------
 
    Los plazos de tiempo eran largos. De los panfletos informativos clandestinos, a tener presencia en los MMCCSS tradicionales (primer objetivo vital de grupos terroristas) y finalmente disponer de MMCCSS tradicionales: propias televisiones, periódicos e incluso grandes agencias de comunicación. 

“Sin comunicación no habría terrorismo”
Marshall McLuhan 

 
    Antes era un trabajo casi imposible y económicamente muy costoso, influir en los MMCCSS tradicionales era cuasi imposible en una democracia, pero ahora tenemos Internet y las RRSS. 
    El triunfo en RRSS es tener un mayor 'engagement' o mejor, un alto 'share of voice'. Para esto es fundamental la segmentación en la distribución de 'posts'. Si la estrategia de Social Media triunfa, es por una adecuada estrategia de segmentación en la distribución de nuestro mensaje. 

    La segmentación es fundamental en el uso de RRSS, posibilita crear grandes nichos de usuarios que van a recibir el alcance de los posts que poco a poco irán limitándose a los contenidos que ellos quieren ver. Incluso no admitirán seguidores que no entren en el 'club' de adoctrinamiento al que se han 'unido'. 
    
    Sólo verán una parte de la información del total disponible en medios on-line. Recibirán en sus perfiles día tras día el mismo mensaje. Esto les llevará indefectiblemente a una radicalización nunca alcanzada hasta ahora. 
 
    A esto le sumamos que sólo accederá voluntariamente a MMCC tradicionales, escritos, televisiones y radios que transmitan el único mensaje al que están dispuestos a recibir. La información off-line que adquieran será también segmentada. 

    Primer objetivo cumplido: Hemos conseguido segmentar adecuadamente nuestro público objetivo y que sólo reciba una parte de la información disponible: la que el aparato de propaganda y manipulación de la institución / organización quiere. Están 'adoctrinados'.
   
    El plan estratégico de acciones de información que se sigue es simple y claro. Se basa en cuatro pilares básicos: 
  • Acciones que se tomarán para trasmitir una información 
  • Acciones que se tomarán para limitar alguna información 
  • Acciones que se tomarán para negar información que este en contra de nuestros objetivos. 
  • Por último y en organizaciones más radicales: diseminación de 'fake news' o noticias falsas, creando una estructura de comunicación 'on line' o incluso con el apoyo de organizaciones de comunicación creadas 'ad hoc' para este cometido. 


Explotación del éxito: La percepción 

    Una vez que la población objetivo (consistente en múltiples grupos de colectivos a los que hemos dirigido nuestra estrategia de manipulación y propaganda) está radicalmente adoctrinada, podemos dar el siguiente paso: Crear 'percepciones' para nuestro público objetivo. 
 
    Las percepciones son los cristales a través de los que vemos la realidad. Serán determinantes en nuestro comportamiento. Según el color o textura de los cristales, la realidad será una u otra. 



    Este concepto es el centro de gravedad para triunfar. 'Yo soy capaz de dar un mensaje falso y manipulado y aun engañando a mis 'seguidores' y sabiendo ellos que les engaño, defiende mi mensaje. 
    Una 'fake news', noticia falsa, que mis seguidores sin pensarlo, replican en sus RRSS, sin tener en cuenta que les están manipulando o engañando. Es más la replicarán sin dudar, aun sabiendo que es una información falsa, sin contrastar y dañina: 
    El objetivo se ha cumplido. Manipular percepciones para dañar al adversario, es el objetivo final y base para conseguir mi finalidad. Hemos cambiado la percepción de un grupo de grande de población. 

 S.C.V.

lunes, 6 de noviembre de 2017

Monitorización en Medios Sociales

Fundación UNED



    La analítica permite medir la reacción de la comunidad a los contenidos y a los formatos propuestos por parte de nuestra marca.

    La monitorización es decir la “escucha activa” de las conversaciones sociales que tienen lugar de forma espontanea, independientemente de que hayamos provocado la comunidad con un plan de
contenidos.

    El territorio natural de la analítica son los medios propios y el hecho de ser administradores de estos canales sociales nos permite acceder de forma gratuita a muchos datos “privados”

    En la monitorización, nos movemos en el territorio de los medios ganados y de todos los “datos públicos”.

    Podemos monitorizar por alguna de las siguientes razones:
  • Tener un indicador de notoriedad de una marca a lo largo del tiempo
  • Destacar algún tema de interés, una tendencia, un #hashtag para un estudio de opinión o investigación de mercado.
  • Prevenir posibles crisis o conocer qué efectos o qué impacto han tenido.
  • Analizar la reputación online de una marca o de una personalidad en las redes sociales y detectar los influencers sobre un tema específico.
  • Realizar un benchmark de la competencia o de un sector específico.


1.- Monitorización de una marca

    Se debe diferenciar claramente ambos conceptos. Mientras que la Monitorización se centra en conocer la reputación de la marca, lo que los usuarios piensan de esta, la Analítica mide la respuesta directa de los usuarios ante las acciones que realizamos en Medios Sociales.

    Los informes de monitorización y escucha tienen como objetivo principal medir el clima de opinión previo o posterior a una acción en medios sociales. Son necesarios para:
  • Conocer si una marca o producto cuenta con una buena reputación.
    • Nos permitirá conocer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la marca, cuáles son sus oportunidades y amenazas.
    • Este tipo de monitorización se suele realizar antes de comenzar a idear la estrategia de Medios Sociales de una marca.
  • Saber el impacto que ha provocado en la reputación de una marca una acción, bien sea una campaña en concreto o la repercusión que ha tenido un evento.
  • Informes sobre el desarrollo de una crisis de reputación.

    La definición de queries o palabras clave es la fase más importante de la monitorización, puesto que es lo que nos permitirá obtener buenos resultados de búsqueda. Las más importantes pueden ser:
  • Nombre de la empresa.
  • Nombre de la marca principal y marcas secundarias.
  • Nombres de productos y servicios.
  • Slogan de la empresa y de los productos de la marca.
  • Nombre o slogan de alguna publicidad publicada recientemente (impresa, spot televisivo o de radio).
  • Nombre del sector.
  • Nombres de los directivos relevantes de la empresa.
  • Nombre de eventos corporativos.
  • Hashtags relacionados con la marca o tema a monitorizar.

    Posibilidades para poder filtrar datos de una manera optima:
  • Usar operadores booleanos
    • Podemos contar con la unión (OR: para crear un conjunto en el cual en cada uno de los registros estén presentes al menos uno de los términos a relacionar).
    • La intersección (AND: para crear un conjunto en el cual en cada uno de los registros están presentes todos los conceptos que pretendemos empleare como términos a relacionar).
    • La exclusión (NOT: para eliminar de un conjunto dado aquellos registros que contengan conceptos que no son útiles para la búsqueda). 
  • Usar filtros geográficos o de idioma: filtrar mensajes por idioma es un recurso relativamente fácil para la monitorización de una campaña local.


    Como herramienta para monitorizar la notoriedad de una marca podemos usar: Google Trends

    También podemos monitorizar nuestra marca analizando el número de menciones (@NuestraMarca) en Twitter:
  • Por lo general las menciones espontáneas no se relacionan con el engagement de la
  • marca.
  • Puede darse el caso de una marca que no publica tweets y la comunidad igualmente está opinando sobre ella.
  • El 'engagemente' es análisis y las menciones son monitorización.
  • Las @mentions (menciones) son mensajes aislados que dependen de la popularidad de la marca.
  • Para hacer monitorización en Twitter la misma plataforma nativa permite búsqueda de términos (con operadores booleanos) o de menciones, además de poder filtrar por idioma, ubicación geográfica, fechas y hasta sentimiento de los mensajes.

    Dos herramientas más para monitorizar cuentas en RRSS: Hootsuite y Tweetdeck



2.- Monitorización de una campaña de #hashtag

Ocasiones en las que podemos monitorizar un evento con hashtags:
  • Eventos: para una participación virtual por parte de los usuarios que no pueden asistir físicamente.
  • Debates online: es muy común usar un #hashtag para provocar debates en las redes, como si se tratara de un evento que tiene lugar en la nube. 
  • Concursos.
  • Campañas de una marca: cuando una marca lanza una campaña es muy frecuente escoger un #hashtag que represente la acción.


2.1.- Actividad, Impacto y Alcance.

    Herramientas:

2.2.- Análisis socio-demográficos




3.- Monitorizar Influencers

    Índices:


    Podemos identificar tres grandes objetivos que corresponden a diferentes métricas que podemos medir en relación con nuestros Influencers:
  • AUDIENCIA: un embajador de la marca muy famoso que genera noticias y permite alcanzar mucha gente
  • INFLUENCIA: un embajador de la marca que tenga buenos índices de influencia y provoque mucho engagement
  • ACTIVIDAD: un embajador de la marca que se encarga de generar contenidos, lo cual alivia la marca de la necesidad de hacer una producción costosa de videos u otros contenidos creativos.



4.- Benchmark de la competencia

    Primero tendremos que definir cuáles son los competidores que nos interesa analizar.
  • Competidores del sector.
  • Perfiles sociales de la marca en varios países.
  • Marcas relacionadas: se trata de analizar marcas que no son exactamente del mismo sector que comparten tipo de infraestructura logística o tipo de relación con los clientes.
  • “Love Brands”: hacer seguimiento a marcas que están representando casos de éxito en social media, para aprender de sus estrategias y inspirar la generación de contenido que provoca engagement.


    El 'engagement' no es la mejor KPI para hacer Benchmark. Un excelente KPI para el benchmark de la competencia es el Share of Voice, ya que tiene en cuenta del tamaño de la comunidad, del engagement y también del actividad de la marca.


    Herramientas:



5.- Listado de herramientas gratuitas


Reputación Online & Lead generation

  • Twitter Search http://search.twitter.com
  • Social Mention http://www.socialmention.com
  • Ice rocket http://www.icerocket.com
  • Tweetdeck https://tweetdeck.twitter.com
  • Google alerts (Web) http://www.google.com/alerts
  • Google trends (Web) http://www.google.com/trends
  • Board reader (Blogs) http://boardreader.com
  • Bitacoras (Blogs) http://bitacoras.com/buscar

Monitorización de Hashtag

  • Tweetbinder (Twitter) https://www.tweetbinder.com
  • Audiense (Twitter) https://audiense.com
  • Tweetreach (Twitter) https://tweetreach.com
  • Keyhole (Twitter+Instagram) http://keyhole.co
  • Hashtracking (Twitter+Instagram) https://www.hashtracking.com
  • Iconosquare (Instagram) http://iconosquare.com
  • Hashtagify http://hashtagify.me
  • FollowTheHashtag http://followthehashtag.com
  • OneMillionTweetMap http://onemilliontweetmap.com
  • Trendsmap http://trendsmap.com

Monitorización de influencers

  • Klout http://klout.com
  • Kred http:/kred.com
  • Klear http://klear.com

Monitorización de competidores

  • Page Karma http://www.page-karma.com
  • Likealyzer http://likealyzer.com
  • Twitonomy http://www.twitonomy.com


Social Network Analysis

  • Gephi https://gephi.org
  • NodeXL https://nodexl.codeplex.com
  • Bluenod http://bluenod.com



martes, 10 de octubre de 2017

Marketing digital: Fundamentos del plan de negocio

Curso Marketing Digital IAB Spain 
 Actívate, Google España http://google.es/activate





1.- El plan de negocio


1.1.- Qué es y para qué sirve

    Documento que describe y analiza una oportunidad de negocio, su viabilidad técnica, económica y financiera.
    Puede servir para gestionar y tomar decisiones, para planificar e implementar, y para presentar el proyecto a bancos, inversores, socios, clientes, etc.
    Por ello debe incluir datos, información y un análisis basado en ellos del mercado, costes e ingresos, recursos, factores de éxito y el futuro del proyecto.
    Implica mirar hacia el futuro y, por lo tanto, conlleva incertidumbre y riesgos: gracias a él podremos tomar medidas correctoras.

    ¿Es útil?: “Todos los BP se desintegran en su primer contacto con la realidad”.

    Utilidades del BP
  • Repositorio de hipótesis: ayuda a generar el modelo de negocio viable y escalable.
  • Proceso de reflexión y análisis: conozco mejor el negocio que voy emprender.
  • Casi imprescindible para conseguir financiación.


1.2.- Elementos


a) Sumario ejecutivo

    Es el resumen del plan de negocio: no más de 2 ó 3 páginas. Aparecen los principales elementos que se desarrollan luego:
  • Descripción del modelo de negocio.
  • Información del emprendedor o del equipo, promotor y gestor.
  • Resumen de los datos principales del mercado.
  • Bases de las principales áreas de gestión del proyecto (operaciones, marketing, finanzas, tecnología…).
  • Principales cifras y aspectos financieros (o valoración de las necesidades de inversión si se diseña para este motivo).
  • Conclusiones.
b) Índice de contenidos

c) Equipo promotor y gestor
  • En negocios nacientes vale más el equipo y su capacidad de transmitir confianza, pasión o conocimiento del negocio, que la idea en sí misma.

d) Modelo de negocio
  • Incluye descripción de la empresa, el producto, las necesidades que satisface, su ventaja competitiva, quién es nuestro cliente.
  • Incluimos también medidas de protección y derechos sobre el producto o servicio (patentes, marcas...).

c) Estudio de mercado
  • Previsiones y potencial de crecimiento del sector: tamaño actual, porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mercado, características y comportamientos de compra de potenciales clientes.
  • Clientes potenciales, dónde están, cómo puedo llegar a ellos (segmentación).
  • La competencia y sus productos. Las barreras de entrada.

d) Plan de marketing
  • Estrategia comercial, filosofía, política de ventas, objetivos, cifras, precios, distribución, promoción, postventa, fidelización...

e) Operaciones
  • Desarrollo de producto, procesos, calidad, tiempos, tareas. La función de producción es la clave para las economías de escala y los costes.

f) Recursos humanos
  • Gestión de talento, descripción de puestos y tareas, políticas de compensación, captación, desarrollo, temas legales. Estructura organizativa, cultura empresarial, formación...

g) Aspectos legales
  • En online suelen ser además bastante importantes.

h) Estudio económico-financiero
  • Cuenta de resultados y balances a cinco años, flujos de caja, fondo de maniobra, necesidades y planes de financiación.

i) Riesgos y escenarios
  • Planes de contingencia, riesgos, factores controlables y no controlables.

j) Conclusiones
  • Demostrar en 2 ó 3 páginas que los diferentes elementos analizados son coherentes, están alineados y el proyecto sólidamente apunta hacia donde nosotros hemos planteado.




2.- Aspectos clave del plan de negocio: La regla del 5x5 '5minutos, 5 transparencias'


1.- 'Que' quieres hacer:
  • El problema que quieres resolver.
  • Necesidad que buscas satisfacer.
  • Claro, sencillo, directo y cristalino
  • Usar la Técnica de la abuela: exigir a alguien que haga algo que no le gusta hacer, como condición indispensable para conseguir algo que le gusta, que desea o que había planificado hacer.

2.- 'Por qué' quieres hacerlo
  • Cuál es tu motivación.
  • Cuáles son los recursos escasos o valiosos
  • Es una oportunidad o hay un coste de oportunidad.
  • Tamaño del mercado, competidores.
  • Crecimiento, supervivencia.

3.- 'Cómo' quieres hacerlo
  • Alternativas
  • Procesos y personas.
  • Key success factors
  • Factores claves del fracaso.
  • Recursos necesarios.

4.- Ingresos y costes
  • Ingresos esperados y costes (fijos y variables)
  • Margen esperado.
  • Modelos de ingresos.
  • Inversión necesaria y retorno (tiempos).

5.- Principales riesgos
  • Riesgos y cómo solventarlos
  • Escenarios
  • Plan de contingencia
  • Otros elementos clave (legales, etc...)

    El plan de negocio es una herramienta fundamental que nos ayudará a gestionar nuestro negocio y tomar decisiones. ¿Qué nos ayudará a gestionar más específicamente?:

  • Detallar los costes y prever los ingresos y qué riesgos tendré que asumir.
  • Qué quiero hacer, cómo y por qué voy a hacerlo.


3.- La cuenta de resultados

    Una vez tenemos la cuenta de resultados y las hipótesis (incrementos de  ventas anuales, por ejemplo), podemos hacer escenarios para gestionar el riesgo: ¿Y si las ventas crecen sólo un 1%? ¿Qué pasaría?, ¿Y si los costes crecen en un 20%? ¿Qué pasaría?...

Curso Marketing Digital IAB Spain

  • Costes variables o costes directos: sólo incurrimos en ellos cuando producimos. Son los costes directamente relacionados con la actividad.
  • Costes fijos o gastos generales: incurrimos en ellos independientemente de si producimos o no lo hacemos. Principales:
    • Personal.
    • Estructura.
    • Tecnología.
    • Operaciones.
    • Marketing.
  • Activos: incurrimos en costes para tener activos (clientes, canales, tecnología, contenido, procesos, marca, etc.). 
    • Con estos activos creamos valor a los clientes y satisfacemos sus necesidades. 
    • Algunos de estos activos serán ventajas competitivas.
  • Ingresos: deben cubrir los costes variables y costes fijos. De hecho si cada venta no cubre los costes variables al menos, cada vez que vendemos perdemos más y más. Hay dos formas de construirlos:
    • Por arriba: % de cuota de mercado.
    • Por debajo: consecuencia de la inversión en marketing.
    • ¡Es lo más difícil de estimar!
  • El margen: Ingresos - Costes variables.
    • Principales:
      • Costes de producto: precio de compra o producción.
      • Costes de venta: descuentos, comisiones, royalties, etc...
  • Resultados. Principales:
    • EBITDA: lo que genera el negocio operativamente.
    • EBT: beneficio contable por el que se tributa.
    • Resultado: después de impuestos e intereses.
  • Inversiones. Principales (Se utilizan más de un año)
    • Infraestructura.
    • Tecnología.
    • Propiedad intelectual: marcas, dominios, etc.
    • Inmuebles.
    • Inversiones.
    • La cuenta de resultados
  • Flujos de caja
    • Es el dinero que realmente nos queda en caja al final del día.
    • Determina las necesidades de financiación y potenciales repartos de beneficios.
    • Es lo más importante.

    La cuenta de resultados es fundamental para prever qué ocurrirá en nuestro negocio en el futuro. Debemos prestar atención a varios aspectos, pero el flujo de caja es especialmente importante en los pequeños negocios para:

  • Controlar y gestionar los pagos a proveedores y la morosidad.
  • Tener posibilidades de crecer en el futuro y evitar tener que cerrar nuestro negocio.





4.- Modelos de negocio


4.1.- ¿Qué es y para qué sirve?

  • ¿Cómo vamos a ganar dinero?
  • ¿Quién va a pagar?
  • ¿Por qué?
  • ¿A qué precio?
  • ¿En qué condiciones?


a) Cuestiones básicas
  • Necesidad: necesidad que satisfacemos o qué problema resolvemos, a quién y cómo lo hacemos.
    • ¿Creamos valor?
    • ¿Es una propuesta única?
  • Modelo de ingresos: cómo monetizamos el valor creado.
    • ¿Quién paga?
    • ¿Cuánto está dispuesto a pagar?
  • Recursos necesarios: costes. Qué necesitamos para crear ese valor único.
    • ¿Son escasos?
    • ¿Cómo los garantizo?
    • ¿Qué cuestan?


4.2.- Modelos de negocio

a) Elementos básicos de un modelo de negocio:
  • Necesidad
    • Qué necesidad satisfacemos o qué problema resolvemos
    • A quién (cliente) y cómo lo hacemos (con qué activos, mediante qué operaciones y con qué estructura de costes).
    • Posición en la cadena de valor.
  • Valor
    • Cómo recuperamos el valor creado
    • Cómo pagamos los costes, sobre todo los costes fijos.
    • Modelo de ingresos.

b) Modelo de ingresos

    Al modificar el modelo de ingresos: cambia el cliente, sus necesidades, el margen, etc., en definitiva, todo el modelo de negocio.





domingo, 8 de octubre de 2017

Marketing digital: Entrepreneurship


Curso Marketing Digital IAB Spain 
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1.- El proceso emprendedor. Fases y retos

Negocio ≠ Start-up
Empresario ≠ Emprendedor


    La incertidumbre extrema y el contexto de innovación hace que las herramientas tradicionales de gestión no sean adecuadas para gestionar una start-up y esa es una de las principales diferencias con la mayoría de los negocios grandes o pequeños.


¿Qué es una start-up?

    Según Eric Ries, “es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo
condiciones de incertidumbre extrema.”

    Según Steve Blank, “una start-up es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio escalable y replicable.”

    Una start-up es un conjunto de hipótesis. Estas hipótesis deben ser validadas o refutadas.


1.1.- El proceso emprendedor


a) Fases y retos
  • Qué queremos hacer: Quizá todavía no del producto o del negocio, pero sí al menos de la industria o del área donde nos gustaría trabajar.
  • Por qué lo queremos hacer: tener claros nuestros objetivos personales.
  • Cómo lo queremos hacer: necesitamos socios, tecnología, empleados...
  • Diseño del plan.
  • Implementación.


b) Fases del proceso
  • Idea: normalmente necesitamos dinero para convertir la idea en un producto o negocio. Suele venir de las 3F: Friends, Fools & Family.
  • Producto: con el dinero inicial desarrollamos el producto, la web, buscamos empleados para arrancar el proyecto. En esta fase es más fácil conseguir dinero de Business Angels o Capital Semilla.
  • Clientes: una vez tenemos la tienda creada, y el producto (con proveedores sólidos) o servicio listo, tenemos que buscar clientes. Con clientes es más fácil conseguir dinero de Capital Riesgo.
  • Crecimiento: una vez demostrado que el modelo de negocio funciona buscaremos crecer e innovar.


c) Retos y problemas típicos del emprendedor.
  • Motivación: uno de los mayores problemas: no tener claro el objetivo.
  • Socios: selección de socios y “pacto de socios”.
  • Incertidumbre: es imposible acertar siempre y ver el futuro.
  • Cómo me “molo”: ¿Creamos valor para el cliente o para nosotros mismos? ¿Hemos hecho el producto que nos gusta o el que el cliente valora?
  • Gestión: todo lo que podamos controlar lo debemos controlar.
  • Conciliación: requiere mucho esfuerzo, físico y mental; y afecta a la vida familiar y personal.


2.- Lean start-up

    El objetivo de una start-up es:
  • Averiguar qué debe producirse (aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán)
  • El modelo de negocio.

    Validar las hipótesis tan rápido como sea posible.

    ¿Por qué fracasan tantas start-ups?: Se gasta dinero, tiempo y energías construyendo el producto equivocado. El modelo lean start-up trata de corregir esto.

    Cómo crear empresas de éxito: utilizando la innovación continua:
  • Producto
  • Estrategia
  • Visión

    La inversión y el tiempo empleados para buscar el modelo de negocio óptimo deben ser mínimos.


Lean Manufacturing

    Es una filosofía de gestión enfocada a la creación de flujo, para poder entregar el máximo valor a los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios y eliminando los desperdicios.

    Fabricar para crear valor y evitar el derroche:
  • Sobreproducción
  • Tiempo de espera
  • Transporte
  • Exceso de procesado
  • Inventario
  • Movimientos
  • Defectos
  • Potencial humano subutilizado

    Es más que una metodología de trabajo para llevar a buen puerto la creación de una start-up.

    El método lean start-up es un conjunto de prácticas que ayudan a los emprendedores a incrementar las posibilidades de crear una start-up con éxito.


2.1.- Principios básicos de la metodología

  • Start-up no es una versión en pequeño de una gran empresa.
  • Crear una start-up es descubrir un modelo de negocio rentable y escalable, no ejecutar un modelo determinado.
  • El business plan de una start-up no resiste ni siquiera el primer contacto con la realidad de sus potenciales clientes/mercado.
  • La verdad sobre el éxito del modelo de negocio de una start-up está fuera de la oficina.
  • Únicamente es posible crear una start-up de éxito:
    • Mediante la formulación de hipótesis
    • El diseño de experimentos para su validación
    • Pivotar 
  • Todo lo anterior requiere hacerse con agilidad y el mínimo consumo de recursos posibles.




Iteración, agilidad y austeridad



2.2.- Customer development o negocio validado

    La verdadera productividad de la startup es saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

    Es la herramienta que permite estructurar la recogida de información de clientes (también proveedores, partners, inversores…).

    Sirve para validar/rechazar sus hipótesis en cada uno de los 9 bloques y así modificarlas y pivotar, evolucionando las suposiciones iniciales hacia un modelo de negocio mucho más basado en la realidad del mercado.


2.3.- Mínimo producto Viable o MPV

    La idea fundamental en el MVP o Mínimo Producto Viable es prescindir en la primera versión de todo lo que no sea esencial para el producto.

    El objetivo es llegar cuanto antes al mercado y que sean los clientes los que decidan qué nuevas funcionalidades o características son de valor para ellos.




2.4.- Aprender para avanzar

    El aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una start-up. Si el objetivo fundamental del emprendedor es crear una organización bajo una extrema incertidumbre, su función
más importante es el aprendizaje: LEARN


2.5.- Pivotar

    Decimos que una empresa “pivota” cuando llegado a un determinado punto surge la necesidad de hacer cambios más o menos profundos en su modelo de negocio usando lo aprendido hasta el momento.

¿Cómo podemos identificar la necesidad de pivotar o preservar nuestro producto?

    En una start-up tecnológica es gracias a los insights recibidos a través de:
• La interacción con el cliente.
• La analítica.
• Los puntos de control que nos marquemos.



3.- Conclusiones

  • Una start-up es una empresa rápida que busca definir un modelo de negocio.
  • Dominar las herramientas de emprendizaje lean, es decir eficiente, es vital en el entorno actual.
  • Necesidades, clientes y productos son los aspectos sobre los que se construye.
  • Pivotar, es decir, ser capaz de analizar el entorno y ver cuándo debemos de cambiar nuestros planes, es un aspecto muy importante una vez hemos avanzado en el proceso.



4.- Business Model Canvas

  • Desarrollado por Alex Osterwalder.
  • Es un lienzo que nos permite, de una manera muy gráfica y sencilla, plasmar nuestro modelo de negocio para realizar hipótesis continuadas:
    • Modelo de negocio --- dos patas: El valor que creamos y como recuperamos ese valor creado.
    • La parte inicial del canvas es la propuesta de valor:
      • Qué problema estamos sulucionando
      • Qué necesidad estamos satisfaciendo
      • Qué estamos realizando que mejora lo que se hacía antes
    • Quién es cliente: definir muy bien como nos relacionamos con él.
    • Actividades clave: son mucho más subjetivas.
      • Tareas y procesos para solucionar este problema.
    • Recursos clave: que necesitaré para desarrollar las actividades clave.
      • Socios y alianzas que yo no tengo.
todo lo anterior acaba relacionado en la estructura de costes






4.1.- El modelo Lean Canvas

    Desarrollado por Ash Maurya en su libro Running Lean y que fusiona el modelo tradicional de Canvas de Osterwalder con el método lean start-up de Ries.


¿Por qué Lean Canvas es más apropiado para start-ups?

    Según Maurya el modelo Canvas tradicional está más enfocado a grandes empresas o negocios ya en funcionamiento.

    Este modelo reestructura el lienzo y lo enfoca más en entender el problema y lanzar un producto.









Marketing digital: Estrategia Social Media

 Los medios de comunicación social son un grupo de aplicaciones en línea que se basan en la filosofía y la tecnología de internet y que perm...